العقل المدبر

في زيارته الأولى إلى أسواق الشرق الأوسط، التقت مجلة تشانل العربية مع ستيف دالمان، نائب الرئيس للمبيعات والتسويق، ومدير عام مجموعة شركاء إعادة البيع حول العالم لدى "إنتل"، وكان لها معه هذه الحوار الخاص:

  • E-Mail
العقل المدبر ()
 Imad Jazmati بقلم  December 1, 2008 منشورة في 
COMPANY:
-

MAGAZINE:
-

AUTHOR:
-


|~||~||~|في زيارته الأولى إلى أسواق الشرق الأوسط، التقت مجلة تشانل العربية مع ستيف دالمان، نائب الرئيس للمبيعات والتسويق، ومدير عام مجموعة شركاء إعادة البيع حول العالم لدى "إنتل"، وكان لها معه هذه الحوار الخاص:
||**||هلا تحدثت لنا عن أهمية اسواق الشرق الأوسط مقارنة بأسواق أخرى أكثر تطورا على مستوى العالم؟|~|0612_Steve_2.jpg|~||~|بداية، فإن أسواق الشرق الأوسط تعد من أسرع الأسواق نموا على مستوى العالم، وستحافظ مستقبلا على مكانتها المتقدمة لدى "إنتل". ومن الأمور التي تشدني إلى أسواق الشرق الأوسط هي ذلك الزخم لعملية النمو. فالاستثمارات في قطاع الأعمال تبدو مرتفعة وهو ما يتيح مزيدا من الفرص لقنوات التوزيع وبالنسبة لشركة "إنتل" فإن قنوات التوزيع تبدو قادرة على تقديم المنتجات للأسواق بسرعة تفوق جميع باقي القطاعات التي نعمل معها حاليا. ولا شك أن امتلاك قاعدة صلبة من الشراكات في قنوات التوزيع مع هذا النمو الملاحظ على أسواق الشرق الأوسط ومع ما تشهده هذه الأسواق من نمو يبقى عاملا مهما يمكن شركة "إنتل" من تقديم تقنياتها لقطاعات الأعمال بسرعة أكبر.
||**||ما طبيعة دور شركائكم في المنطقة وإلى أي حد تخختلف هذه الطبيعة في أسواق أخرى أكثر نضوجا؟ |~||~||~|ما يثير دهشتي حقا وبعد هذه الفترة القصير في دبي فإنها لا تبدو أقل من أي سوق ناضجة. إلا أن الدور الذي يلعبه الشركاء في قنوات التوزيع على مستوى منطقة الشرق الأوسط يبقى في غاية الأهمية، بل إنه مشابه إلى حد كبير لذلك الدور الذي يلعبه الشركاء في أسواق أخرى أكثر نضوجا. إلا أن طبيعة الخدمات التي يقدمونها تبدو وجه خلاف وفارق كبير غضافة إلى الفارق في الخبرة والمدة التي قضاها أولئك في تقديمها. لكن بالنظر إلى الشركاء في أسواق الشرق الأوسط وتحديدا في أسواق الإمارات فإنني أجد العملاء عبارة عن شركات صغيرة – رجل أعمال وعدد من الموظفين - يتعاملون مع شركات أخرى صغيرة ومتوسطة، وهم بدورهم يعملون على تقديم تقنيات "إنتل"وتحويلها إلى ما يمكن أن يمثل حلا لمشاكل العملاء أو منظومة حلول للأعمال الصغيرة والمتوسطة. في حين أنه عند الحديث عن المشاريع الكبرى فإنهم يمتلكون فريق عمل مختص بتقنية المعلومات، ولديهم خلاصة تجارب من شركاتهم الأم يمكن الاعتماد عليها، ولديهم عدة استراتيجيات لتطوير الفاعلية والإنتاجية وتطبيق التقنيات والوصول إلى العملاء. وبدورها تعمل قنوات التوزيع على مساعدة الشركات الصغيرة والمتوسطة في الحفاظ على مستوى الإنتاجية وتطبيق أحدث التقنيات. الوجه الآخر للاختلاف ولا سيما في أسواق الشرق الأوسط والإمارات تحديدا، مقارنة بأسواق غرب أوروبا أو كوريا أو الولايات المتحدة هي أنهم يقومون أيضا بتصميم المنتجات وبيعها للعملاء. وهو نتيجة لتطور تجربة البيع بالتجزئة والتي باتت توفر كل ما يطلبه المتسوق، وظهرت شركات كبرى للتسوق والبيع بالتجزئة. وعندما زرت أحد المراكز التجارية وجدت بعضا من شركاء قنوات التوزيع متواجدين في هذا المركز ولديهم ساحة عرض تقدم منتجات "إنتل" ويسعون من خلال هذا لتمييز أنفسهم عن باقي المنافسين، في حين أنك لن تجد لاعبا في قنوات التوزيع يتواجد في أي من المراكز التجارية في فرنسا أو ألمانيا مثلا. وأنا أعتقد أن هذا مؤشر جيد، فهم يعملون على تقديم منتج من تصميمهم مقابل بعض المنتجات القياسية التي تم تصميمها لأغراض عامة في أسواق شرق آسيا. في حين أنهم يركزون على تقديم حلول صممت وتقدم لأسواق المنطقة بما يلائم متطلباتها، ولقد زرنا عدد من العملاء مؤخرا، وقد تلقينا أسئلة مثيرة من قبلهم تمثلت في طلب ما يميز منتجاتهم عن باقي الشركات، فاليوم عندما تنظر إلى الأسواق فإن فرص العمل تكون إما في التجميع أو إعادة البيع وهي منهجية متشابهة إلى حد كبير، ولهذا يرغب الشركاء بما يميز منتجاتهم وما يمكنهم من تقديم منتجات مميزة ومخصصة للأسواق، وهو أمر سنعمل على مناقشته من مهندسي النظم.||**||ما هي طبيعة الدعم التي تحتاجها قاعدة شركائكم في الأسواق؟ وما الذي تعملون على تقديمه لمساعدتهم على القيام بهذا الدور؟|~||~||~|الدعم الذي يحتاجونه اليوم يختلف إلى حد كبير عما كان عليه الأمر قبل 20 عاما من الآن. فكل ما كان يسأل عنه الشريك كان معالجا مركزيا ولوحة رئيسية وسبل دمجها لتقديم نظام يمكن الاعتماد عليه. إلا أن هذا تطور إلى حد كبير حتى بلغ الأمر بالشركاء إلى التساؤل عن سبل تقديم حلول من هذه المنتجات. أما التوجه الآخر الذي تشهده الأسواق اليوم والذي يزداد الحديث عنه فهو كيف يمكن للشركاء العمل على تصميم أنظمة خادم ومن ثمة تسويقها في الأسواق وبيعها للعملاء. ولا بد لأنظمة الخادم هذه أن تكون ذات قيمة حقيقية للعكلاء، فالنظام منفردا لا يقدم أية قيمة إلا في حال تقديمه للشركات الصغيرة والمتوسطة من تطوير حلول متخصصة في شتى الصناعات والعمل على صياغة منهجية خدمية لتوفير الدعم لهذه الأنظمة. ولهذا طرحنا حلول "في برو" والذي يعد برنامجا لإدارة الأنظمة – أو بالأحرى هي ميزة يتوفر لها الدعم ضمن معالجات ولوحات وحتى شرائح الكمبيوتر وتسمح لمشرفي النظام بالقيام بمهام وعمليات لم تكن ممكنة في ما سبق. وهذه الميزة تمكن الشريك من تقديم هذه الخدمة في الأنظمة التي يقدمها للشركات الصغيرة والمتوسطة، وهو ما سيبدو ذا قيمة حقيقية لهذه الشريحة من العملاء. الأمر الآخر الذي يمثل فرصة حقيقية في أسواق اليوم هو استمرار ارتفاع معدلات الأداء في أنظمة الخادم، مع استمرار تراجع تكاليف هذه الأنظمة. وهذا ما سيتطلب توفير حلولا مستقلة تعمل على تلبية احتياجات قطاعات مثل التحكم الصناعي، أو مراكز التصنيع، أو ضبط العمليات – وهي التي تبدو منتشرة إلى حد كبير في أسواق الشرق الأوسط. ولا بد للشركاء من العمل على جمع هذه المكونات ودمجها مع خبراتهم وقدراتهم على تطوير الحلول ومعرفتهم في هذه الحلول لتخصيص هذه الأنظمة من أجل تعزيز أدائه لعمليات وتوفير خدمات لم تكن متاحة من ذي قبل. وهذا ما يمكنهم إلى التوسع إلى ما هو أبعد من مجرد خدمات الدعم التقني. ومع هذه الحالة من عدم الاستقرار العالمية وعدم اتضاح صورة المستقبل وما يمكن أن يحمل لأي طرف، إلا أنني عندما أنظر إلى ما حققته هذه الشركات من نجاح ونمو فإنني أجدهم يسجلون نموا ما بين 15 إلى 16%، في حين أن بعض شركائنا يتحدثون عن نمو ما بين 30-50%، وهو ما يضعني في حيرة من أمري حيال أثر هذه الأزمة على هذه الأطراف. لا شك بأن الأمور ستتغير إلى حد ما، وهي تقلق بعض الأطراف، لكن هذا لا ينفي وجود بعض الأطراف التي تسجل نموا ملفتا يفوق حتى معدل نمو الأسواق، وهم قادرون على توفير حلول ما كانت لتتوفر لولا وجودهم في الأسواق. ||**||إلى أي درجة تتفاوت درجة تفاعل شركاء الشرق الأوسط مقارنة بغيرها من الأسواق الأكثر نضوجا؟|~||~||~|دعني أعطيك مثالا واضحا على الفارق الواضح. إذا ما عدنا بالذاكرة إلى ما قبل حوالي عشر سنوات في أسواق شمال أمريكا وأجزاء من أوروبا، فقد شكلنا مجالس استشارية ضمت العديد من شركائنا، وحاولنا من خلالهم أن نوجد من بينهم من يمثل قاعدة العملاء الذي يقدمون هذه الحلول لهم. وفي شمال أمريكا منحتنا هذه الخطوة فكرة واضحة عن توجهات الأسواق من ناحية طبيعة المنتجات التي تحتاجها الأسواق. وقبل حوالي ثلاث سنوات بدأنا العمل بهذه الفكرة في أسواق أوروبا والشرق الأوسط وأفريقيا، ولا شك بأن أسواق الشرق الأوسط كانت حاضرة أيضا، وكانت المناقشات أشبه بجلسات حوار الأمم المتحدة حيث تطرح مواضع للنقاش تتعلق بتغيرا الأسواق وما يحتاجونه لمواكبة هذه التغيرات، ومان تركيز هذه الأطراف حقيقة على أنفسهم وما يمكنهم القيام به. ولكن مع مرور الوقت فإننا نجدهم يتحاورون فيما بينهم حول ما هو مفيد للأعمال والأسواق وسبل النمو فيها، وهذا ما بدأنا نلمسه بدرجة أكبر مما كان الأمر عليه قبل إطلاق هذه المنهجية سابقا. والطلبات والإفادات التي تردنا من الشركاء اليوم تختلف كثيرا عما كانت عليه قبل حوالي عامين من الآن، وهذه تمنحنا حقيقة إمكانية القيام بأمور لم نكن لنتمكن من القيام بها لولا هذه الآراء. وبعد أن كانوا يسعدون بتقديم المنتجات التي نزودهم بها، أصبحوا اليوم يناقشوننا بما يحتاجونه كي يتمكنوا من تقديم هذه المنتجات بصورة أفضل للأسواق، ومنها على سبيل المثال تزايد الطلب على التدريب من أجل تقديم حلول وخدمات باتوا أكثر اطلاعا عليها. وقد بدأنا بالفعل بالعمل على برامج تأخذ أمور مثل التدريب على الخدمات بعين الاعتبار، وستشهد في المستقبل ظهور بعض الشرائح في المعالج التي لا تعزز من تردداته أو ذاكرته أو ما يؤثر بفاعليته في معالجة الأوامر بل تختص في توفير الخدمات التي يمكن استخدامها لتقديم هذه المزايا للعملاء. ويعد "في برو" مثالا واضحا على ذلك، وهي تتوفر في منتجاتنا من المعالجات لتقديم خدمات لم تكن متاحة سابقا. فهي تتيح لأحد عملائنا التعرف ومن خلال مكتبه الذي قد يبعد عنك عدة مباني على أي مخاطر أو مشاكل يتعرض لها نظامك، ويعمل فورا على إصلاحها، وهي فرصة تمكنه من جني مزيد من العائدات لقاء هذه الخدمات. ولم يعد يرضى الشركاء بأن نزوده ببعض الشرائح التسويقية حول المنتج، بل يطلب التدريب على هذه الحلول ويتساءلون عن الأطراف الخارجية التي يمكن لهم التعاون معها، بل يقدمون اقتراحات تتعلق بما يمكننا القيام به على مستوى البيئة المحيطة بهذه الحلول لمساعدتهم على تحقيق النجاح. الأمر الآخر الذي يثير اهتمامي حقا هي التشابه الكبير في الأمور والمشاكل والتحديات التي تواجهها المنطقة مقارنة بباقي أسواق العالم، وإن كانت حلول هذه المشاكل تتفاوت وتختلف، إلا أنهم اليوم لا يترددون في الحديث عنها. كما أن طلبات الشركاء في الأسواق الصاعهدة لا تقل عما هي عليه من قبل شركائنا في أسواق أكثر نضوجا، وهم يناقشوننا في ما يجب القيام به، وأعتقد أن هذا يعد ثمرة استثماراتنا في تعزيز فريق المبيعات في المنطقة والذي نجح في توطيد العلاقة مع هؤلاء الشركاء ومنحهم الثقة للحديث عن ذلك. ومن الأمور التي نتحدث عنها باستمرار في "إنتل" كما سبق وذكر باول أوتليني، الرئيس التنفيذي لدى الشركة حين أعلن أن قنوات التوزيع تعد ركيزة أساسية في استراتيجيتنا، فإن كنا سنعمل على تقديم أي منتج جديد فلا بد لوحدة الأعمال التي تعمل على ذلك أن تمتلك قنوات لتوزيعها، ولا بد من وجود سبيل لإيصالها إلى عملائنا. وإذا ما كانت هذه المنتجات غير صالحة للأسواق لا بد لقنوات التوزيع أن تقول ذلك بصراحة ولا تتردد في ذلك. وهذا ما ينقلنا إلى السؤال التالي: هل هم ناجحون؟ من الحقائق التي لم نتحدث عنها كثيرا، أنه عند إطلاق معالجاتنا رباعية النواة، كانت قنوات التوزيع أسرع إلى تقديم هذه الحلول من جميع شركائنا العالميين من المصنعين، وكانت حصة قنوات التوزيع من أعمال المعالجات الرباعية أكبر من حصة أي طرف عالمي آخر حول العالم. كما أن نسبة منتجات "إنتل" التي شحنت عبر قنوات التوزيع فاقت كل شركات التصنيع العالمية التي ترتبط "إنتل" بعلاقات وثيقة معها، وهذا لم يكن من قبيل الصدفة. فقد سبق وأن تفوقت قنوات التوزيع في تقديم تقنية نانوميتر قبل باقي الشركاء العالميين، لأنهم يدركون أن الأفضلية التنافسية عبر المبادرة إلى تقديم هذه التقنيات إلى الأسواق تلعب دورا أساسيا في نجاحاتهم. وعندما سألت مؤخرا أحد الشركاء عن أكثر منتجات "إنتل" رواجا في الشرق الأوسط، أجابني سائلا: "هذا الربع أم الربع السابق؟"، هذه إجابة لا تتلقاها كثيرا حول العالم. وهذا ما يعكس صورة عن قدرتهم على بيع التقنيات والفارق في الأداء الذي تتيحه المنتجات الحديثة. وإن كنا لننتظر الشركات العالمية لتقديم ما يلبي احتياجات أسواق الشرق الأوسط لما كنا استطعنا أن نحقق هذا بتلك السرعة. وهذا ما يمنح الشركاء المحليين أفضلية تنافسية، وعلى فكرة فإن هؤلاء الشركاء المحليين يعملون فعلا على تطوير أنظمة وحلول خاصة بهم ولا ينتظرون وصولها من أسواق أخرى، فهم يعملون في هذه الأسواق ويعرفون تماما ما تحتاجه. ||**||مرت حوالي ستة أشهر على إطلاق "إنتل" برنامج "فكس بلس"، كيف تسير الأمور مع هذا البرنامج في المنطقة؟|~||~||~|عندما بدأنا العمل بداية بالبرنامج، أعجب البعض بالفكرة، إلا أن كان الكثيرين شككوا في إمكانية تطبيق هذا البرنامج وتحقيقه للنتائج المرجوة. ومنذ ذلك الوقت فإن كل المعلومات الواردة إلينا تؤكد أن العمل بهذا البرنامج يسير على خير ما يرام، رغم أنه ما يزال في المراحل الأولية للتطبيق. وما يثير اهتمامي حقا أنه لدينا الكثير من البرامج التي تستهدف حسابات كبار العملاء، بداية من الشركات الصغيرة والمتوسطة وحتى كبار شركات دمج الأنظمة، بيد أنه في حال لم يكن الشريك يعتمد على الإعلانات اعتمادا كبيرا فإن هذه البرامج لا تقدم له القيمة المطلوبة، ولما كان لدينا عدد كبير من الشركاء الذين يتعاملون مباشرة مع المستخدم النهائي من العملاء، فهذا يدفعنا إلى التساؤول عن الإضافة التي تقدمها هذه البرامج، والأمر الآخر أن برنامج Intel Inside على سبيل المثال يعمل على ترويج العلامة التجارية، ولهذا علينا التفكير في ما يمكن أن يساعد شركاءنا على دفع أعمالهم قدما، ولهذا فإن عناصر برنامج "فلكس بلس" لا تركز على ترويج العلامة التجارية بقدر ما تساعد الشركاء على إنجاز أعمالهم وإبرام صفقاتهم من أدوات عرض وتدريب ومساعدات استشارية والأهم من ذلك أننا نفتح المجال أمام فريق العمل المحلي لتحديد ما تطلبه أسواقهم. ||**||مع هذا القائمة المتنوعة من البرامج المختلفة التي تستهدف بها "إنتل" قنوات التوزيع، هل تعتقد أن هذه البرامج تلبي كافة احتياجات الأسواق من الدعم المطلوب؟ |~|0612_Steve_3.jpg|~||~|بكل تأكيد، بل إننا قادرين على الاستجابة إلى جميع المتطلبات من خلال المرونة في التعامل مع الشركاء. فقد مرت علينا حالة شكى فيها الشريك من عدم تمكنه من تحقحق الاستفادة المطلوبة من الموارد التي يتيحها له برنامج Intel Inside، وأبدى رغبته في تصميم لوحة إعلاناته باستخدام هذه الموارد، وهذا ما دفع فريق العمل المحلي إلى رفع هذه الحالة إلى الفريق المسؤول عن البرنامج، إذ لم يكن هذا البند مشمولا في البرنامج، وخلال فترة وجيزة فقط استطعنا إضافة هذا البند إلى المسار الثاني من البرنامج، وعندما أضفنا بند الأدوات التسويقية لنقاط البيع فإننا تحملنا تكلفة هذه الأدوات بالكامل، ولا يضطر شركاؤنا إلى إنفاق أي من مواردهم على ذلك، سيما وأنه يتوجب عليهم توخي كل الحذر عند الإقدام على الإنفاق اليوم، ولا شك أن هذه الخطوة ساعدتهم في دفع أعمالهم قدما دون أن يضطروا إلى تحمل المزيد من المخاطر والأعباء. كل ما عليهم هو إخبارنا باحتياجاتهم، ولم يتردد فريق "إنتل" المحلي باتخذا الإجراء المطلوب، واستطاعوا إجراء تعديل على ما عرف سابقا بكونه برنامج صارم. الأمر الآخر هو أن حجم الإنفاق كان محكوما جدا ويقتصر على فئتين، ولكن فريق البرنامج اجتمع مع فريق العمل لمناقشة إمكانية توفير مزيد من المرونة التي خصصت ما بين 35-40% من الموارد المتاحة لتضعها تحت تصرف فريق العمل المحلي للحكم على ما إذا كان طلب الشريك وإن لم يكن مدرجا في البرنامج لكنه يحقق الغاية ويقدم المعلومات المطلوبة عن العلامة ويتناسب مع الأسواق المحلية. المثال الآخر على ذلك هو فريق لدينا في "إنتل" نطلق عليه اسم مجموعة منتجات قنوات التوزيع، مهمته تقديم المنتجات والتقنيات التي تطورها الشركة بصورة تخدم قنوات التوزيع وتجعلها مناسبة لهذه الشراكة التي تجمعنا بهم. وقد طلب منا العمل على تصميم صناعي مخصص لقنوات التوزيع، وسنعمل على نقل هذه الاقتراح إلى المجموعة التي يمكنها من خلال علاقاتها بأعمال التصميم والهندسة دراسة هذا الاقتراح، وهم يعملون بالتعاون مع عدد من شركاء التصنيع الأولي في آسيا بهدف إضافة بعض الأفكار التي تخدم قنوات التوزيع، ولدينا عدد من هذه المبادرات التي أطلقت في العام الماضي وحققت نجاحا ملفتا. كما أننا نعمل من خلال الملتقيات والمؤتمرات التي ننظمها على جمع شركائنا من مختلف أنحاء العالم، وقد وجدنا مؤخرا أن عددا من شركائنا في أسواق الشرق الأوسط يتعاونون مع شركاء في إيطاليا لتقديم تصاميم مشتركة يمكن تبادلها على مستوى المنطقة، وليست لدي أية فكرة عن شركة تمتلك هذا الانتشار للشركاء بما يمكنهم من التعاون بهذه الصورة. ||**||تواجه شركات التجميع المحلي ضغوطا متزايدة وتحديات متنامية، ما هي نصائحك لهذه الشريحة من الشركاء؟ |~||~||~|ما يثير اهتمامي حقا في قنوات التوزيع عند الحديث عن أعمال التجميع المحلي و"الصناديق البيضاء" هي أن قنوات تجميع الكمبيوترات المكتبية تجمع اليوم هذه الكمبيوترات بمعدلات تفوق ما تم تجميعه سابقا، أما على صعيد الكمبيوتر الدفتري فإننا لا نزال نلحظ معدلات أقل للتجميع المحلي. وذها ما دفعنا إلى تسهيل التعاون مع عدد من شركاء التصنيع الأولي والسعي لتعديل الأسعار التي يحصلون عليها بما يعزز من قدراتهم التنافسية، والأمر الآخر هو أننا نسعى للتعاون على إثراء نقاط التميز في منتجاتهم. ونحثهم على الاستفادة من خبرة "إنتل" التي تزيد عن 40 عاما في هذه الصناعة، والنظر في التوجهات التي سبق وأن شهدناها العمل على تدريب فريق عملهم حتى يتمكنوا خلال مشاركتهم في مؤتمرات الشركة القادمة من إيجاد سبل الاستفادة من هذه التوجهات، ويبدأ المشوار عادة في الأسواق من خلال التجميع المحلي للمكونات ضمن أنظمة كمبيوتر، ثم يلي ذلك مرحلة من الاستقرار أو التشبع، والتي تدفع الشركاء إلى العمل على تزويد الخدمات لهذه الأنظمة، وهذه تنتقل عادة إلى شركات تقنية كبرى تتولى تزويدها لشركات صغيرة ومتوسطة، ومع مرور الوقت تصبح هذه الخدمات والحلول تمثل نصيبا أكبر من أعمالهم، وعند بلوغهم هذه المرحلة يجدون أن تقديم الخدمات يحقق لهم أرباح تفوق التجميع التقليدي للمكونات في أنظمة كمبيوتر، وبالنظر إلى أسواق أخرى حول العالم، نجد أن حوالي 25% من عائدات الشركات تأتي من الخدمات والحلول، لكن نصيبها من صافي الأرباح يرتفع ليصل إلأى حوالي 50% تقريبا، ولهذا فإننا نؤكد لهم أن التركيز على التجميع التقليدي لن يكون مجديا كفاية، بل يجب العمل على تقديم خدمات مصاحبة لها، لا سيما خدمات ربط الحوسبة الجوالة بقدرات وحلول الاتصال اللاسلكي، والاستفادة من تقنيات حديثة يمكن أن تقدم من خلالها خدمات لا تتوفر حاليا للشركاء. ||**||

يمكنك الآن الحصول على آخر الأخبار في صندوق الوارد لبريدك الالكتروني عبر الاشتراك المجاني الآن بـ نشرتنا الالكترونية.

إضافة تعليق

اسم المشترك، حقل إجباري

البريد الإلكتروني، حقل إجباري

Security code